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4 Inhaltsbereich Führung und Management

Zielorientierte systematische Planung, Steuerung und Organisation schulischer Prozesse sind entscheidende qualitätsbestimmende Faktoren der Schul- und Unterrichtsentwicklung. Die Komplexität in diesem Inhaltsbereich umfasst in hohem Maße Managementaufgaben sowie die facettenreiche Dimension pädagogischer Führung, die explizit zur Aufgabe und zum Leitbild von Schulleitung gehört. Die Schulleiterin bzw. der Schulleiter und die Lehrkräfte, die im Rahmen der erweiterten Schulleitung für die Organisation und Steuerung Verantwortung übernehmen, prägen in besonderer Weise die Ausrichtung der Qualitätsentwicklung einer Schule sowie den Rahmen für die tägliche Bildungs- und Erziehungsarbeit.
Bedingt durch unterschiedliche Größen und inhaltliche Ausrichtungen von Schulen gibt es unterschiedliche Formen und Regelungen der Organisation und Praxis der Leitungsarbeit und der Delegation von Aufgaben. Mit dem in den Qualitätsaussagen des Referenzrahmens verwendeten Begriff "Schulleitung" wird die Funktion des Schulleitungshandelns im Hinblick auf Aspekte wie Führung, Leitung, Steuerung, Delegation und Organisation von Prozessen in den Vordergrund gerückt. Die personale Verantwortlichkeit und die Gesamtverantwortung der Schulleiterin und des Schulleiters im Sinne des SchulG §§ 59 und 60, der ADO §§ 19 und 20 sowie die im Rd.Erl. des Ministeriums für Schule und Weiterbildung NRW v. 17. Juni 2008 aufgeführten Regelungen "Handlungsfelder und Schlüsselkompetenzen für das Leitungshandeln an eigenverantwortlichen Schulen" bleiben damit unberührt.

4.1 Pädagogische Führung

    4.1.1 Die Schulleitung sieht die pädagogische Führung als einen zentralen Bestandteil ihrer Aufgaben an.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Ganz anders moderieren Dr. Matthias zur Bonsen 2005 Ganz anders moderieren - Dynamic Facilitation Manager Seminare 2005 84 54-59

    Menschen denken nicht geradlinig. Ihr Geist hüpft mal zu diesem, mal zu jenem Punkt. Die klassische Moderationsmethode, die eine strukturierte Abfolge von Schritten vorsieht, wird dem nicht gerecht. Durch das künstliche Korsett wird das Finden einer Lösung oft geradezu verhindert, erkannte der US-Amerikaner Jim Rough – und ersann einen radikal anderen Weg der Moderation: Dynamic-Facilitation.

    Link zu Artikel eingesehen am: 29.06.2017
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    DynamicFacilitation Dr. Matthias zur Bonsen 2007 Werkzeugkiste: 12. DynamicFacilitation. Zeitschrift Organisations Entwicklung 2007 03 91-95 Schulentwicklungsprozesse gestalten sich oft schwierig, stoßen auf Widerstände oder kommen zum Stillstand. Diese Widerstände treten vor allem auf, wenn die Prozesse stark polarisieren und nicht von allen Beteiligten als gewinnbringend empfunden werden. Dynamic Facilitation trägt dazu bei, neue Möglichkeiten für gemeinsames Handeln zu eröffnen. Link zu Artikel eingesehen am: 29.01.2017
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    • Die Schulleitung bindet alle in der Schule arbeitenden Menschen in Arbeits- und Entwicklungsprozesse ein.
    • Die Schulleitung versteht Qualitätsentwicklung und -sicherung als Führungsaufgabe.
    • Die Schulleitung initiiert Schritte zur Weiterentwicklung der Schule und des Unterrichts.
    • Die Schulleitung motiviert die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Schule.
    • Die Schulleitung fördert die Entwicklung gemeinsamer Ziele.
    • Die Schulleitung geht konstruktiv mit Widerständen um und greift Entwicklungsperspektiven auf.
    • Die Schulleitung stärkt die Arbeit der Fachkonferenzen bzw. Bildungsgangkonferenzen und sorgt dafür, dass sie ihre Aufgaben im Sinne des Schulgesetzes kontinuierlich wahrnehmen.
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    4.1.2 Die Schulleitung sorgt für Kooperation und Kommunikation.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Kollegiales Team-Coaching (KTC) - Praxis Rowold, Gerd; Schley, Wilfried 1998 Kollegiales Team-Coaching (KTC) Journal für Schulentwicklung 1998 4 70 - 78

    Kurz gefasste Darstellung zur Praxis des KTC.

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    Kollegiales Teamcoaching Schley, Vera; Schley, Wilfried 2010 KTC Handbuch Kollegiales Team-Coaching. Systemische Beratung in Aktion. Innsbrick StudienVerlag

    Die dem KTC zugrundeliegenden psychologischen Theorien werden vorgestellt, um dann die Praxis des KTC für die persönliche Entwicklung der Akteure und die Organisationsentwicklung zu beleuchten. Konkrete Praxisanwendungen und ergänzende Methoden werden vorgestellt. Ein sehr hilfreiches Buch, gerade für systemische Organisationsberater.

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    • Die Schulleitung legt die Kooperation zwischen unterschiedlichen schulischen Gruppen und Gremien systematisch an.
    • Die Schulleitung sorgt in unterschiedlichen Kooperations- und Kommunikationskontexten für Rollenklarheit.
    • Die Schulleitung sorgt dafür, dass erkannte Konflikte nach verabredeten Verfahren bearbeitet werden.
    • Die Schulleitung führt Feedbackgespräche mit Lehrkräften und dem weiteren ihr zugeordneten Personal.
    • Die Schulleitung fördert den Teamgeist.
    • Die Schulleitung tauscht sich regelmäßig mit dem schulischen Personal aus.
    • Die Schulleitung führt regelmäßige Gespräche zum Aufbau förderlicher Arbeitsbedingungen mit der Ansprechpartnerin für Gleichstellungsfragen und dem Lehrerrat.
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4.2 Organisation und Steuerung

    4.2.1 Die Schulleitung interpretiert rechtliche Bestimmungen und Vorgaben situationsbezogen und setzt diese rechtssicher um.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz Nübling, Matthias; Stannigel, Eva 2016 Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz. Schule NRW 02 24-27

    Nübling und Stannigel erläutern in diesem Artikel die Durchführung und Auswertung der Befragung der Lehrkräfte in Nordrhein-Westfalen mithilfe des COPSOQ Fragebogens (Copenhagen Psychosocal Questionnaire).
    Ziel ist die Ermittlung der psychosozialen Belastung und Beanspruchung bei Lehrkräften in Nordrhein-Westfalen. Die Befragung ist der erste Schritt im Prozess der personenbezogenen Gefährdungsbeurteilung. Weitere Schritte sind: Interpretation der Ergebnisse, Ableitung von Maßnahmen, Umsetzung von Maßnahmen, Erfolgsbewertung der Maßnahmen.

    Link zur Homepage eingesehen am: 16.01.2018
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    3.5.1_Nübling Stannigel_2016_COPSOQ_Schule NRW.pdf
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    • Die Schulleitung stellt sicher, dass die übertragenen Haushaltsmittel effizient eingesetzt werden.
    • Die Schulleitung stellt die zweckgerechte Verwendung von zusätzlich bereitgestellten Lehrerstellen, vor allem für Ganztag, Integration und Inklusion sicher.
    • Die Schulleitung sorgt für die Einhaltung von Regeln zum Arbeitsschutz, zur Unfallverhütung und zur Gesundheitsförderung.
    • Die Schulleitung erkennt Gestaltungsspielräume und füllt diese verantwortungsbewusst und rechtssicher aus.
    • Die Schulleitung sieht ihre Aufgabe in der optimalen Gestaltung von Prozessabläufen in der Schule.
    • Die Schulleitung sorgt für die ordnungsgemäße Wahrnehmung der Aufgaben der Schule im Rahmen der Lehrerausbildung.
    • Die Schulleitung ist über die rechtlichen und organisatorischen Rahmenbedingungen des Trägermodells von Ganztagsangeboten und Übermittagsbetreuung informiert und berücksichtigt dies bei ihren Planungen.
    • Die Schulleitung erkennt physische und psychische Belastungen sowie Gefahrenbereiche und veranlasst Maßnahmen zur Erhaltung der physischen und psychischen Gesundheit.
    • Die Schulleitung initiiert und begleitet auf der Grundlage schulrelevanter Gesundheitsschutzdaten Maßnahmen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung.
    Schlagwörter
    4.2.2 Die Organisations- und Verwaltungsprozesse werden nach den Prinzipien von Partizipation, Delegation und Transparenz gesteuert.
    Hier finden sich Verweise auf Projekte und Portale z.B. des Landes, der Kultusministerkonferenz (KMK), von Stiftungen und Universitäten. Schulische Projekte sind unter Praxisbeispiele verfügbar.
    Methodenpool Universität Köln

    Prof. Dr. Kersten Reich
    Universität zu Köln
    Humanwissenschaftliche Fakultät
    Institut für Vergleichende Bildungsforschung und Sozialwissenschaften
    Gronewaldstr. 2
    50931 Köln
    kersten.reich@uni-koeln.de

    Der Autor behandelt in seiner Publikation umfangreich das Thema „Evaluation“ aus dem Blickwinkel der konstruktivistischen Didaktik. Somit geht es hier nicht nur um eine extern angelegte Überprüfung, sondern vorrangig um die Innensicht, die sich Lehrende und Lernende in Auseinandersetzung mit den Folgen und Wirkungen ihres Handelns und ihrer Beziehungen machen. Die Publikation ermöglicht ein vertiefendes Einlesen in die Thematik als Grundlage für die Etablierung von Evaluationen an der Schule.

    Link zu den Portalseiten eingesehen am: 18.06.2017

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    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Ganz anders moderieren Dr. Matthias zur Bonsen 2005 Ganz anders moderieren - Dynamic Facilitation Manager Seminare 2005 84 54-59

    Menschen denken nicht geradlinig. Ihr Geist hüpft mal zu diesem, mal zu jenem Punkt. Die klassische Moderationsmethode, die eine strukturierte Abfolge von Schritten vorsieht, wird dem nicht gerecht. Durch das künstliche Korsett wird das Finden einer Lösung oft geradezu verhindert, erkannte der US-Amerikaner Jim Rough – und ersann einen radikal anderen Weg der Moderation: Dynamic-Facilitation.

    Link zu Artikel eingesehen am: 29.06.2017
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    DynamicFacilitation Dr. Matthias zur Bonsen 2007 Werkzeugkiste: 12. DynamicFacilitation. Zeitschrift Organisations Entwicklung 2007 03 91-95 Schulentwicklungsprozesse gestalten sich oft schwierig, stoßen auf Widerstände oder kommen zum Stillstand. Diese Widerstände treten vor allem auf, wenn die Prozesse stark polarisieren und nicht von allen Beteiligten als gewinnbringend empfunden werden. Dynamic Facilitation trägt dazu bei, neue Möglichkeiten für gemeinsames Handeln zu eröffnen. Link zu Artikel eingesehen am: 29.01.2017
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    • Die Schulleitung handelt entsprechend einem professionellen Verständnis von Führungs- bzw. Leitungshandeln und reflektiert die eigene Rolle.
    • Die Schulleitung schafft übersichtliche Organisationsstrukturen und stellt planvolles und zielgerichtetes Verwaltungshandeln sicher.
    • Die Schulleitung richtet ihre Organisations- und Verwaltungsprozesse an Qualitätsmanagement-Prinzipien, wie z. B. Zielorientierung, Evaluation, Reflexion, aus.
    • Die Schulleitung sorgt für Controlling und stellt sicher, dass Vereinbarungen umgesetzt werden.
    • Die Schulleitung kooperiert in Ganztagsschulen mit der Ganztagskoordination außerschulischer Partner.
    • Die Schulleitung in Ganztagsschulen sorgt für Strukturen der Kooperation zwischen Lehrkräften, pädagogischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie Fachkräften auch außerschulischer Partner.
    • Aufgaben und Zuständigkeiten innerhalb der Schule sind durch eine klare Geschäfts- und Aufgabenverteilung definiert und transparent.
    • Die schulischen Gremien sind aktiv in die Organisation und Verwaltung der Schule im Rahmen ihrer gesetzlich geregelten Mitwirkung eingebunden.
    • Die Kooperation mit Erziehungsberechtigten, schulischen Gremien, Schülerinnen und Schülern, der Schulaufsicht, dem Schulträger und außerschulischen Partnern und Institutionen ist systematisch und kontinuierlich angelegt.
    • Außerschulische Partner werden im Rahmen der schulgesetzlichen Bestimmungen in schulische Mitwirkungsgremien (z. B. Lehrerkonferenz, Schulkonferenz) einbezogen.
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4.3 Ressourcenplanung und Personaleinsatz

    4.3.1 Ressourcen werden planvoll, effektiv und effizient eingesetzt.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Werbung und Sponsoring in der Schule Mackert, Hildegard (Red.) 2006 Werbung und Sponsoring in der Schule Berlin Berliner Wissenschafts-Verlag Dieser umfassende Band setzt sich ausführlich mit den eng verbundenen Bereichen Werbung und Sponsoring im Kontext Schule auseinander und beleuchtet die Themenbereiche kontrovers und aus verschiedenen Perspektiven. Die Sicht der Wirtschaft wird ebenso dargestellt wie die Perspektiven der Schulen oder SchülerInnen. Im zweiten Teil des Bandes findet sich eine umfassende Sammlung rechtlicher Rahmenbedingungen der einzelnen Bundesländer. Praxisbeispiele und Hinweise zu Problemstellen ergänzen das Werk und machen es zu einem wichtigen Impulsgeber für Schulen, die sich mit Werbung und Sponsoring auseinandersetzen. Link zum Fachportal Pädagogik eingesehen am: 31.10.2017
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    978635159.pdf
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    Berufsschullehrerausbildung und Rekrutierung Pukas, Dietrich 2015 Berufsschullehrerausbildung und Rekrutierung. Die berufsbildende Schule 67 3 93-95 Der Autor beschreibt zum einen die verschiedenen Wege, die ein Lehrer auf dem Weg in die berufliche Schule durchlaufen kann und er verweist außerdem auf eine aus seiner Sicht notwendige Imageverbesserung der Lehramts an beruflichen Schulen. Im letzten Teil des kurzen Beitrags erläutert er die aus seiner Sicht möglichen schulinternen Maßnahmen, einen zukünftigen Bedarf an geeigneten Lehrkräften zu wecken und zu rekrutieren.  Link zu Artikel eingesehen am: 21.11.2016

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    • Die Schulleitung sorgt für eine transparente Planung und Nutzung von Ressourcen.
    • Die Schulleitung berücksichtigt bei der Planung und Verwendung der Ressourcen pädagogische, ökonomische, ökologische und gesundheitliche Aspekte.
    • Die Schulleitung schöpft Möglichkeiten aus, Ressourcen orientiert am Schulprogramm und zur Weiterentwicklung der Schule zur Verfügung zu stellen.
    • Die Schulleitung kooperiert systematisch und vertrauensvoll in Fragen der Schulentwicklung mit dem Schulträger.
    • Die Schulleitung arbeitet bei der Personal- und Ressourcenplanung systematisch mit Schulaufsicht, Schulträger und – wo vorhanden – freien Trägern zusammen.
    • An der Schule wird bei der Beschaffung von Verbrauchsmaterial, Einrichtungs- und Gebrauchsgegenständen sowie Lebensmitteln auf ökologische Verträglichkeit und ökonomische Effizienz gleichermaßen geachtet.
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    4.3.2 Der Personaleinsatz ist vorausschauend geplant und orientiert sich an dem Erziehungs- und Bildungsauftrag und an den Konkretisierungen im Schulprogramm, auch im Hinblick auf die Vermeidung von Unterrichtsausfall.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Berufsschullehrerausbildung und Rekrutierung Pukas, Dietrich 2015 Berufsschullehrerausbildung und Rekrutierung. Die berufsbildende Schule 67 3 93-95 Der Autor beschreibt zum einen die verschiedenen Wege, die ein Lehrer auf dem Weg in die berufliche Schule durchlaufen kann und er verweist außerdem auf eine aus seiner Sicht notwendige Imageverbesserung der Lehramts an beruflichen Schulen. Im letzten Teil des kurzen Beitrags erläutert er die aus seiner Sicht möglichen schulinternen Maßnahmen, einen zukünftigen Bedarf an geeigneten Lehrkräften zu wecken und zu rekrutieren.  Link zu Artikel eingesehen am: 21.11.2016

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    • Die Schulleitung berücksichtigt bei der Personalplanung und dem Personaleinsatz Kompetenzen und Potenziale Einzelner.
    • Die Schulleitung überträgt Aufgaben an Lehrkräfte und weitere pädagogische Fachkräfte, auch mit Blick auf deren Entwicklungsmöglichkeiten.
    • Die Schulleitung plant den Einsatz des Personals so, dass durch inhaltlich sinnvoll ausgerichtete Vertretung Unterrichtsausfall vermieden wird.
    • Die Schulleitung vermeidet nach Möglichkeit den fachfremden Einsatz von Lehrkräften.
    • Die Schulleitung motiviert insbesondere Frauen zur Übernahme von weiterqualifizierenden Aufgaben und Leitungsaufgaben und unterstützt sie dabei.
    • Die Personalplanung berücksichtigt im Rahmen der schulischen Gegebenheiten die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, besondere Belastungen durch zusätzliche Aufgaben sowie möglichst auch persönliche Bedürfnisse des Personals.
    • Der Einsatz der Fachkräfte außerschulischer Partner wird zwischen Schulleitung und dem jeweiligen Partner abgestimmt.
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4.4 Personalentwicklung

    4.4.1 Personalentwicklungsmaßnahmen sind auf Ziele und Anforderungen der Schule sowie auf die Weiterentwicklung des Personals ausgerichtet.
    Die Auswahl stellt schulische Vorhaben und Projekte vor, die Anregungen für Entwicklungs- und Umsetzungsprozesse geben sollen. Schulen, deren Beschreibung mit Zum Praxisbeispiel verlinkt ist, stehen auch als Ansprechpartner zur Verfügung und sind verantwortlich für die inhaltliche Darstellung.
    Teamentwicklung (Grundschule)

    Grundschule Wolperath-Schönau
    Schöneshofer Str. 6
    53819 Neunkirchen-Seelscheid
    02247 - 757 096
    195029@schule.nrw.de

    Melanie Schulz (Rektorin) Link zum Praxisbeispiel eingesehen am: 07.05.2018

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    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz Nübling, Matthias; Stannigel, Eva 2016 Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz. Schule NRW 02 24-27

    Nübling und Stannigel erläutern in diesem Artikel die Durchführung und Auswertung der Befragung der Lehrkräfte in Nordrhein-Westfalen mithilfe des COPSOQ Fragebogens (Copenhagen Psychosocal Questionnaire).
    Ziel ist die Ermittlung der psychosozialen Belastung und Beanspruchung bei Lehrkräften in Nordrhein-Westfalen. Die Befragung ist der erste Schritt im Prozess der personenbezogenen Gefährdungsbeurteilung. Weitere Schritte sind: Interpretation der Ergebnisse, Ableitung von Maßnahmen, Umsetzung von Maßnahmen, Erfolgsbewertung der Maßnahmen.

    Link zur Homepage eingesehen am: 16.01.2018
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    • Die Schulleitung initiiert und begleitet Prozesse der Personalentwicklung.
    • Die Schulleitung trifft mit Lehrkräften zur Personalentwicklung individuelle Verabredungen zu Aufgabenübernahme und Verantwortungsbereichen.
    • Die Schulleitung stärkt die Eigenverantwortung des Personals.
    • Die Schulleitung ermöglicht die Professionalisierung von Lehrkräften durch geeignete Qualifizierungen, auch zur Gewinnung schulischer Führungskräfte.
    • Die Schulleitung berücksichtigt bei der Delegation von Aufgaben Aspekte der Berufszufriedenheit und der persönlichen Bedürfnisse – im Sinne eines umfassenden Gesundheitsbegriffes.
    • Die Schulleitung berücksichtigt bei Personalentscheidungen Genderaspekte und interkulturelle Aspekte, z. B. Lehrkräfte mit Migrationshintergrund.
    • Die Schule stellt sicher, dass neu an die Schule kommendes Personal systematisch eingearbeitet wird.
    • Fachfremd eingesetzte Lehrkräfte werden von den jeweiligen Fachkolleginnen und -kollegen unterstützt.
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4.5 Fortbildung und Fortbildungsplanung

    4.5.1 Die schulische Fortbildungsplanung orientiert sich an den Vorgaben, den Zielsetzungen und Aufgabenstellungen der Schule sowie an den Qualifikationen und Entwicklungsbedarfen des Personals.
    D´rum mach´ einen Plan Romer, Sabine 2013 D´rum mach´ einen Plan... Wie man mit Fortbildungsplänen arbeitet. Pädagogik 65 10 32-35 Am Fallbeispiel einer großen kaufmännischen Schule werden Fragen in den Vordergrund gestellt, wie man zielgerichtet und systematisch auf unterschiedlichen Ebenen den Fortbildungsbedarf erheben kann und wie Fortbildungsplanung zu einem Entwicklungswerkzeug in Schule werden kann. Die Autorin führt aus, dass Fortbildungsplanung auf individuellen Bedarfen unterschiedlicher Herkunft aufbaut, bei der Planung aber nicht die grundlegenden Ausrichtungen der Curricula bzw. der angestoßenen Schulentwicklungsprozesse aus dem Blick gelassen werden dürfen. Schulische und individuelle Bedarfe werden miteinander abgestimmt und in eine konkrete Planung überführt, die dann in den Phasen von Durchführung, Dokumentation und Evaluation umgesetzt wird. Link zur FIS-Bildung Literaturdatenbank eingesehen am: 06.06.2017

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    Hier finden sich Verweise auf Projekte und Portale z.B. des Landes, der Kultusministerkonferenz (KMK), von Stiftungen und Universitäten. Schulische Projekte sind unter Praxisbeispiele verfügbar.
    LehrerInnenverbände in Nordrhein-Westfalen

    Bildungsportal des Landes Nordrhein-Westfalen

    © 2013 - 2017 Ministerium für Schule und Bildung des Landes Nordrhein-Westfalen
    Völklinger Straße 49, 40221 Düsseldorf

    Die Verbände und Gewerkschaften für Lehrerinnen und Lehrer verfügen zum Teil über reichhaltige Fort- und Weiterbildungsangebote. Eine Übersicht über in Nordrhein-Westfalen aktive Verbände und deren Kontaktdaten bietet das Bildungsportal NRW unter nachfolgendem Link. Link zum Portal eingesehen am: 12.12.2017

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    Die Auswahl stellt schulische Vorhaben und Projekte vor, die Anregungen für Entwicklungs- und Umsetzungsprozesse geben sollen. Schulen, deren Beschreibung mit Zum Praxisbeispiel verlinkt ist, stehen auch als Ansprechpartner zur Verfügung und sind verantwortlich für die inhaltliche Darstellung.
    Fortbildungskonzept der Gesamtschule Velbert-Mitte Städtische Gesamtschule Velbert-Mitte
    Poststraße 117-119
    42549 Velbert

    Telefon:02051 - 2990 
    Fax:02051 - 299299
    E-Mail:info@gesamtschulevelbert.de 
    Das Fortbildungskonzept der Gesamtschule Velbert-Mitte legt den Schwerpunkt auf eine langfristige und nachhaltige Fortbildungsplanung. Die Entwicklung von Schulqualität und eine klare Zielorientierung stehen im Vordergrund und werden beispielhaft mit rechtlichen Rahmenbedingungen und konkreten Vorgehensweisen verknüpft.

    Antje Häusler

    Schulleiterin

    Telefon 02051-299-0

    antje.haeusler@gesamtschulevelbert.de  

    Link zum Praxisbeispiel eingesehen am: 08.01.2018

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    • Die Fortbildungsplanung ist an den Aufgaben und Zielperspektiven der Schule sowie an Ergebnissen schulinterner und externer Evaluation orientiert.
    • Die Schulleitung bewirtschaftet das Fortbildungsbudget nach Maßgabe des schulischen Fortbildungskonzepts und legt Rechenschaft über die Verausgabung der Mittel ab.
    • Die Schulleitung achtet darauf, dass die Lehrkräfte und die weiteren pädagogischen Fachkräfte sich regelmäßig zur Erhaltung und weiteren Entwicklung ihrer fachlichen und überfachlichen Kenntnisse und Fähigkeiten fortbilden.
    • Die Schulleitung unterstützt die Entwicklung von Fortbildungsstrukturen im Sinne professioneller Lerngemeinschaften.
    • Lehrkräfte übernehmen Verantwortung für die Erhaltung und die weitere Entwicklung ihrer Kenntnisse und Fähigkeiten, indem sie sich fortbilden – auch im Selbststudium.
    • In der Schule findet ein Austausch über Positionen und Ergebnisse der aktuellen professionsbezogenen Forschung und Diskussion statt.
    • Die Schule legt bei ihrer Fortbildungsplanung Wert auf längerfristige Beratung und Begleitung der Schule.
    • Bei der Fortbildungsplanung steht die Fortbildung im Team bzw. die schulinterne Fortbildung im Vordergrund.
    • Erkenntnisse aus allen Fortbildungsmaßnahmen fließen systematisch in die schulische Arbeit ein.
    • Impulse aus der Lehrer- und Lehrerinnenausbildung werden systematisch aufgegriffen und für die schulische Arbeit nutzbar gemacht.
    • Es gibt gemeinsame Fortbildungen von Lehrkräften und von Fachkräften außerschulischer Partner.
    • Schulen kooperieren im Rahmen ihrer Fortbildungsaktivitäten mit kommunalen Partnern, ggf. mit den Regionalen Bildungsbüros, den Schulnetzwerken und der örtlichen Wirtschaft (z. B. Betriebspraktika für Schulleitung und Lehrerschaft).
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    4.5.2 Die Mitglieder der Schulleitung qualifizieren sich weiter.
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    • Die Schulleitung nimmt an Fortbildungen teil, die sich an den Handlungsfeldern und Schlüsselkompetenzen für Leitungshandeln orientieren.
    • Die Schulleitung nimmt professionelle externe Angebote (Beratung, Supervision, Coaching) in Anspruch.
    • Die Schulleitung nutzt die Arbeit in Netzwerken für die eigene professionelle Weiterentwicklung.
    • Die Schulleitung tauscht sich in Fragen der Schul- und Unterrichtsentwicklung in Netzwerken aus.
    • Die Schulleitung holt Leitungsfeedback ein und zieht daraus Konsequenzen.
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4.6 Lehrerausbildung

    4.6.1 Die Schule nimmt ihre Aufgaben im Bereich der schulischen Lehrerausbildung wahr.
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    • Das schulische Ausbildungsprogramm greift die Standards der Lehrer- und Lehrerinnenausbildung auf.
    • Das schulische Ausbildungsprogramm zeigt Vereinbarungen und Verfahren des schulischen Teils der Lehrer- und Lehrerinnenausbildung auf.
    • Das schulische Ausbildungsprogramm ist mit dem des jeweiligen Zentrums für schulpraktische Lehrerausbildung abgestimmt.
    • Das schulische Ausbildungsprogramm ist mit dem Schulprogramm abgestimmt.
    • Das schulische Ausbildungsprogramm stellt sicher, dass Impulse aus der Lehrer- und Lehrerinnenausbildung systematisch aufgegriffen und für die schulische Arbeit nutzbar gemacht werden.
    • Die Schule fördert die Professionalisierung der angehenden Lehrkräfte unter Beachtung der Grundsätze von Wissenschaftsorientierung, Standardorientierung, Handlungsorientierung und Personenorientierung.
    • Der Einsatz von Lehramtsanwärterinnen, Lehramtsanwärtern und Lehrkräften in Ausbildung berücksichtigt die Ausbildungsbedürfnisse.
    • Das Kerncurriculum für den Vorbereitungsdienst liegt der Ausbildungsarbeit der Schule zugrunde.
    • In der Ausbildung befindliche Personen werden begleitet, beraten und unterstützt.
    • Die Kompetenzen und Erfahrungen der in Ausbildung befindlichen Personen werden für die schulische Arbeit genutzt.
    • Die Schule tauscht sich systematisch mit dem Zentrum für schulpraktische Lehrerausbildung und der lehrerausbildenden Hochschule der jeweiligen Ausbildungsregion aus.
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4.7 Strategien der Qualitätsentwicklung

    4.7.1 Die Schul- und Unterrichtsentwicklung ist als systematischer Prozess angelegt.
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    • Schulentwicklung wird als Einheit von Unterrichts-, Organisations- und Personalentwicklung gesehen, die systematisch aufeinander bezogen werden.
    • Die Schule verfügt über Verfahren zur Steuerung ihrer Schulentwicklungsprozesse.
    • Die Schule orientiert ihr Qualitätsverständnis am Referenzrahmen Schulqualität NRW und richtet ihre schulprogrammatischen Entscheidungen und Ziele daran aus.
    • Die Schulleitung initiiert Schulentwicklungsprozesse und gewährleistet den Rahmen zur Weiterentwicklung.
    • Die Schulleitung achtet darauf, dass die schulischen Entwicklungsziele auf der Grundlage fachbezogener Planungsprozesse und Absprachen sowie umfassender Erfahrungsauswertung und durchgeführter interner und ggf. externer Evaluation weiterentwickelt werden.
    • Die Schule nimmt bei Bedarf externe Unterstützung in Anspruch, um ihre systematische Qualitätsentwicklung und -sicherung aufzubauen und zu verankern.
    • Im Schulprogramm legt die Schule die Leitbilder, Ziele, Schwerpunkte und Organisationsformen ihrer erzieherischen und unterrichtlichen Arbeit fest und formuliert Entwicklungsvorhaben, an denen zielgerichtet gearbeitet wird.
    • Die Weiterentwicklung der Schule wird im Rahmen der Schulprogrammarbeit mit dem Kollegium, der Schulaufsicht, den Erziehungsberechtigten, den Schülerinnen und Schülern und ggf. mit außerschulischen Partnern abgestimmt.
    • Das Schulprogramm wird regelmäßig unter Beteiligung der schulischen Gremien überprüft und fortgeschrieben.
    • Die Schule nutzt das Schulprogramm als wesentliches Steuerungsinstrument der Schulentwicklung.
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    4.7.2 Die Schule initiiert und steuert die Gewinnung der für die Schul- und Unterrichtsentwicklung relevanten Informationen und Daten.
    Hier finden sich Verweise auf Projekte und Portale z.B. des Landes, der Kultusministerkonferenz (KMK), von Stiftungen und Universitäten. Schulische Projekte sind unter Praxisbeispiele verfügbar.
    Was ist QUIGS? Serviceagentur "Ganztägig Lernen" NRW
    Institut für soziale Arbeit e. V.
    Friesenring 40
    48147 Münster
    0251 - 200 79 90
    Um Prozesse der Qualitätsentwicklung in Ganztagsschulen in Nordrhein-Westfalen zu unterstützen, hat die Serviceagentur „Ganztägig lernen“ das interne Evaluationsinstrument QUIGS (Qualitätsentwicklung in Ganztagsschulen) entwickelt. Schulen können mit diesem ausführlichen Material auf freiwilliger Basis den Stand ihrer Qualitätsentwicklung überprüfen. Link zum Portal eingesehen am: 22.11.2016

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    • Die Schule verfügt über ein Repertoire geeigneter Instrumente und Verfahren zur Informationsgewinnung und Evaluation sowie zur Auswertung und Reflexion erfahrungs- und empiriebasierter Schulentwicklung.
    • Die Evaluationsprozesse und -instrumente werden im Hinblick auf Aufwand und Ertrag, Handhabbarkeit und Tragfähigkeit der Ergebnisse reflektiert.
    • Informationen und Daten zu erreichten Lernständen, beispielsweise aus zentralen Vergleichsarbeiten bzw. Lernstandserhebungen, sowie zu Übergangsquoten, Abschlussquoten und Versetzungsquoten werden systematisch einbezogen.
    • Die Schule erhebt schulrelevante Daten, z. B. durch Befragungen, Auswertung von Lernerfolgsüberprüfungen und Leistungsbewertungen sowie Auswertungen von Dokumenten.
    • Die Schule führt Bestandsaufnahmen schulischer Prozesse anlassbezogen oder zu vereinbarten Terminen durch.
    • Bei Verfahren der Datengewinnung und Evaluation werden die für das jeweilige Erkenntnisinteresse relevanten Gruppen informiert und beteiligt.
    • Ergebnisse und Erfahrungen werden dokumentiert und kommuniziert.
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    4.7.3 Die Schule entwickelt auf der Basis der ihr zur Verfügung stehenden Informationen und Daten Zielperspektiven und verfolgt diese zur Sicherung und Weiterentwicklung der Schul- und Unterrichtsqualität.
    Die Literaturauswahl ist in der Regel durch vier Zwischenüberschriften unterteilt. Sie führt mit grundlegender Literatur in das jeweilige Thema ein, bietet weitere Literaturhinweise zur Vertiefung und eröffnet ggf. Perspektiven der Weiterarbeit z.B. unter Berücksichtigung der Bedingungen im Ganztag und unter Berücksichtigung der Reflexiven Koedukation.
    Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz Nübling, Matthias; Stannigel, Eva 2016 Psychische Gefährdung am Arbeitsplatz. Schule NRW 02 24-27

    Nübling und Stannigel erläutern in diesem Artikel die Durchführung und Auswertung der Befragung der Lehrkräfte in Nordrhein-Westfalen mithilfe des COPSOQ Fragebogens (Copenhagen Psychosocal Questionnaire).
    Ziel ist die Ermittlung der psychosozialen Belastung und Beanspruchung bei Lehrkräften in Nordrhein-Westfalen. Die Befragung ist der erste Schritt im Prozess der personenbezogenen Gefährdungsbeurteilung. Weitere Schritte sind: Interpretation der Ergebnisse, Ableitung von Maßnahmen, Umsetzung von Maßnahmen, Erfolgsbewertung der Maßnahmen.

    Link zur Homepage eingesehen am: 16.01.2018
    Material zum Download:

    3.5.1_Nübling Stannigel_2016_COPSOQ_Schule NRW.pdf
    Lizenzhinweis: kein Hinweis

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    aufschließende Aussagen öffnenschließen
    • Die Schule analysiert interne und externe Daten und Ergebnisse, u. a. der Qualitätsanalyse, gleicht diese miteinander ab und verständigt sich über Entwicklungsschwerpunkte, einzuleitende Prozesse und Strategien.
    • In den Fachkonferenzen/Bildungsgangkonferenzen und ggf. Steuergruppen werden Vereinbarungen und Absprachen über die Sicherung und Weiterentwicklung der Unterrichtsqualität getroffen.
    • Informationen und Daten zu erreichten Lernständen, beispielsweise aus zentralen Vergleichsarbeiten bzw. Lernstandserhebungen, sowie zu Übergangsquoten, Abschlussquoten und Versetzungsquoten werden systematisch ausgewertet und genutzt.
    • Das Arbeiten an und das Erreichen von Zielen zur Entwicklung der Schul- und Unterrichtsqualität werden systematisch reflektiert.
    • Die Umsetzung und die Wirksamkeit von Maßnahmen werden reflektiert und Maßnahmen ggf. überarbeitet bzw. neu entwickelt.
    • Die Schulleitung achtet darauf, dass vereinbarte Konsequenzen umgesetzt werden, und sorgt für ein entsprechendes Controlling.
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